2004年11月24日，温文星走马上任华南印刷厂的总经理。出任之际正是华南印刷厂亏损惨重之时，他是因为有过重组企业扭亏为盈的成就而受到广晟公司领导的青睐。一个非印刷业技术行家的年轻小辈怎能力挽狂澜，拔正华南印刷这艘巨轮的航向呢？刚一开始，华南印刷厂的员工几乎没有人认为他会使华南印刷厂复活，而他却义不容辞地接下了重担，勇敢地迎接挑战，在短短的两年时间里，实现了华南印刷厂全面扭亏，重塑了这个曾是中国印刷巨头的美好形象，使华南印刷走上了伟大的复兴之路。

 

    亮利剑，树“军”威

 

    作为印刷行业的外行，又是一位年仅38岁的总经理，温文星认为树立员工对自己的信心问题是上任之初的当务之急。经过对华南印刷厂的大量分析和调查之后发现，目前工厂最大问题是现金流问题。一个企业没有流动资金，就犹如人体供血系统出现问题一般，人就会失去活力，企业就会面临瘫痪。

 

    要解决现金流问题，就要明确钱从哪里来？华南大厦是华南印刷厂投资最大的资产，仅项目建设就花了五千万。自1999年建成以来，一直因产权和规划未验收、租户欠费等原因闲置多年，严重影响了工厂资金的运作和经济效益，工厂员工对此反映强烈。要解决企业现金流问题，首先就从盘活这些闲置的物业和资产划转入手。温文星在全体员工面前立下军令状，三个月之内将华南大厦出租出去，一年内将完成主要资产的划转。接下来温文星便利用多年积累的市场经验，一方面开始寻找理想客户，另一方面想办法尽快解决产权划转问题。经过一个多月的辛苦与努力，终于与现在的承租者广州现代医院签下了承租20年合同，并一次预付3年的租金1000多万元。同时，华南大厦也于2005年7月份领到了房产证，顺利完成了资产划转问题。树信心，必须有硬功夫；打硬仗，必须有利剑在手。温文星从解决现金流量不足入手，首先赢得了员工对他“树信心”这一仗。

 

    第一笔物业的成功出租，华南印刷的全体职工对温文星给予了充分肯定，也为他随后一系列的资源整合、开展开源节流工作垫定了基础。为节约办公成本、提高办事效率，2005年6月份，工厂决定将制版车间搬迁到彩印大楼3楼，腾出的5楼作办公区，把原办公楼出租给城管大队，每月又增加了5万多元的租金收入。将原幼儿园、旧礼堂、车库整体出租给日本名牌连锁店车之翼，租期8年，每月又再增了8万元的租金收入。

 

    打赢了“资产盘活”这一仗，温文星为自己在华南印刷厂树立了威信，同时也为华南印刷厂的改革与发展准备了充足的资金。

 

    踏出厂门，奔向市场

 

    市场经济时代，更多的是买方市场，随着我国改革开放的不断深入，大批国外先进的印刷企业抢滩中国，一批新兴的民营印刷企业也不断崛起，我国的印刷业市场风云涌起，要想在激烈的市场竞争生存并壮大，就必须紧跟市场、贴近客户，用高质量的产品、用最真诚的服务来感动客户，赢得客户。“我们已经是个没落的贵族了，是时候放下高傲的头，看清楚现在我们所处的环境了，是时候走出去与客户面对面交谈了。”这是温文星对职工常说的的一句话。

 

    温文星刚来到工厂时，工厂的经营状况真可谓病入膏肓，几近瘫痪。大家都无视市场经济的到来，坐拥计划经济时代的辉煌，以过去的行业老大身份等着客户的到来。温文星到厂后仅一个月，便将生产与经营分开，成立了由一位副总挂帅、10个从内部招聘的业务员组成的经营部，使工厂有了与市场接轨的通道。万事起头难，刚刚成立的经营部是摸着石头过河，没有可借鉴的历史，没有可参考的模型，业务员们也没有受过专业的培训，就这样在温总的一声令下冲锋上阵了。

 

    经营部在工厂决胜市场的过程中，其重要性不言而喻。而对于刚成立的经营部，业务员都是从车间竞争上岗来的，他们对业务没有任何的实践，更谈不上什么领悟了，转变业务员的思路是首要的问题。于是，无论是大会还是小会，厂报还是宣传栏，都不断的灌输市场观念，不断的刊登业务知识。在每周的经营例会上，领导都很耐心地教每位业务员如何承接业务，如何待人接物。甚至小到打电话的礼貌用语，都做示范。通过示范化的管理之后，业务员们的能力有了非常明显的提高，为工厂接了不少业务，从开始的几千元的小单到目前上百万的大单。

 

    过去工厂的印刷业务是以黑白期刊为主，其他社会印件为辅的产品结构。经营部从市场了解到，由于信息技术的高速发展，很多印刷品逐渐被信息革命形成包围之势，甚至被代替。以前看期刊杂志只能通过印刷品去了解，现在，通过电脑上网、手机短信等方式同样也可以阅读期刊杂志。这是信息革命的成果，也是大势所趋，同时也是对印刷业的冲击，印刷品对期刊杂志的垄断已成为过去，期刊杂志的印刷发行量势必减少，这从工厂期刊杂志的印数逐年下降就可以体现出来，可见，黑白期刊杂志已再没有多大的市场潜力。结合市场的需求，通过对工厂的现状的分析，经营部在商业印刷上开拓了新的业务。在经营部全体人员的不断努力下，2005年，华南印刷厂除了新增大约50多万册的期刊，社会印件也从以前的百分之几增加到百分之四十，彻底改变了以黑白期刊杂志为绝对优势的产品结构。在开拓本国业务的同时，目前经营部正在大力开拓境外业务，不断的调整结构，扩大承接业务的范围。

 

    为了更好地开拓市场，为了更好地沟通客户，为了更好地衔接内部工作，2005年5月份工厂领导对经营部进行内部改革，将经营人员分为业务人员和客服人员两部分。客服人员主要负责对印件登记表的填写、工艺的制定、客户的跟踪以及对客户反馈信息的处理，市场业务人员主要负责开拓市场以及有目的、有方向地培养优质客户。客服人员和业务员互相支持、互相配合，发挥团队合力，共同做好经营工作。事实证明，把经营团队分为客服和市场两个分支是正确可取的，有了客服人员作后盾，业务员可以更加省心地跑市场，有了业务人员上前线，客服人员就可以后顾无忧地在后方作奉献。从客户对工厂的贡献、忠诚度等方面进行了分析，客服部对客户进行分类，不同的客户不同的管理。厂领导亲自出马，主动上门拜访一些重点客户，充分了解顾客的要求，收集顾客对工厂产品质量和服务方面的反馈信息。发现客户对印刷质量等有不满意的，则及时了解情况，得悉情况后上门给客户解析、道歉，及时汇同有关部门人员一起上门给客户作解析，并提出改进的方法，从而给客户以信心。

 

    曾几何时，华南印刷厂门庭若市，车水马龙，有干不完的印刷业务，几乎所有的客户都送上门，真可谓是“皇帝女不愁嫁”，养尊处悠的大老爷，然而时代在变迁，昔日的辉煌已一去不复返。随着部队企业划归地方管理后，华南印刷厂失去了部队企业的特殊政策照顾，必须与其他企业一样参与激烈的市场竞争。印刷市场的竞争，最关键就是价格的竞争，在同质化的条件下，谁的价格低，谁就有优势。由于华南印刷厂是几十年的老国企，负担非常重，一张订单，要考虑的因素除了各个车间、部门是否赢利外，还要考虑到离退休职工的负担，从而导致印刷单价相对于别的企业是比较高的。为了在市场上分到一块蛋糕，经营部对改革前的价格进行了审核，重新理顺计价流程，真正做到适应市场的需求。在温文星等厂领导的悉心栽培下，经营部人员经过市场的洗礼，已经成长起来了，他们清晰了思路，明确了方向，懂得主动出击，为客户提供个性化服务，视客户为上帝，为客户出谋献策，制订了一套独特的适应市场的经营战略，从而战胜竞争对手。2005年华南印刷厂的销售总额比上一年增长了23%，2006年1~8月份比去年同期增长30%。

 

    抓改革，促发展

 

    激情，是对工作的全身心的投入；激情，是对一个又一个目标的奋力攀登。如何让员工保持经常性的激情状态呢？什么才是员工精神释放的因子呢？经过广泛地沟通、交流，温文星发现员工心中都企盼着改变，改变人浮于事、机制不活、管理不到位、责任心弱等一系列暴露出来的问题。“求变”成为全体员工共同的心声。

 

    “如果工厂继续安于现状，不在工厂制度上进行重大改革，不仅难以解决上述问题，而且在激烈的市场竞争中难以立足。改革也顺应了广大职工的要求，广大职工看到了工厂现行体制的弊端以及印刷市场的巨大风险，工厂不改革就没有出路。”温文星在谈到工厂改革时如是说。为此，2004年12月，工厂便成立了改革领导小组。为了实现“全体员工上岗靠竞争、管理人员上下靠业绩、薪酬分配靠贡献”的新机制，形成人人有压力、有危机感和竞争向上的意识，最大限度地发挥员工的潜能，全面提升企业的市场竞争力，改革领导小组在2005年2月初便出台了“人事、用工、分配制度改革实施方案”（简称“三项制度”），并提交工厂职代会讨论通过。一场在全厂范围内逐步推行人事、用工、收入分配制度改革全面展开。

 

    成立经营部只是走进市场第一步，树立每个员工的市场意识，才能保证踏出去的脚走得稳健。为此，华南印刷厂又进行了一场“观念意识的革命”。意识从灌输开始，华南印刷厂启动了全面的培训计划。为了尽快使员工的思想观念适应工厂的改革，提高员工的市场意识、竞争意识、执行力意识，华南印刷厂不断地在大会小会里的宣讲市场意识，除了给中层以上管理人员发《没有任何借口》《谁动了我的奶酪》《自动自发》等书籍外，还举办各种形式的培训班。2005年华南印刷厂投入30多万元用于中层以上管理骨干的培训，先后组织管理人员脱产学习姜汝祥《赢在执行》课程、余世维的《成功经理人》课程，并与华南理工大学工商管理学院合作，为厂中层以上和部分骨干管理人员举办了MBA高级研修班的培训。一系列培训课程，收到了很好效果，员工的市场意识、执行力观念、改革观念和管理意识得到较大的提升。

 

    为减少管理环节，整合工厂各项资源，针对工厂原来职能部门多，分工细，工作效率低和不利于管理的现状。华南印刷厂于2005年初撤销了档案室、车队、资产划转办公室，将其工作职能并入厂办；同时又将行政保卫部更名为物业管理部，以利于工厂物业出租和规范化管理。紧接着为了顺应市场拓展的需要，厂里又成立了经营部，同时为了进一步促进企业文化的宣传，提升企业形象和配合党的先进性教育活动，整合了退管、工、青、妇和党务工作，新成立了党群工作部。，而为了充分利用资源，发挥设备和人员的优势互补，还将原书订车间和期订车间整合为一个装订车间。经过以上这一系列的部门重组、撤并，工厂组织结构从原来的13个部门、6个生产车间，变为10个职能部室、5个生产车间，中层管理人员也由原来的30多人减少到目前的18人。实现了精简机构、减少中间环节、提高效率的机构改革计划，使华南印刷厂向着现代化的扁平化企业结构迈进。

 

    为了改变“有位而无为”现状，华南印刷厂又进行了一次人员的新陈代谢。通过梳理，对工厂一批符合“三项制度”改革方案中离岗退养条件的106人，进行了离岗退养。同时，及时补充了一批年轻的生力军，从大专院校引进10多名本科毕业生，从技工学校引进了近100名懂得新技术的技工。目前工厂在岗员工434人，离岗退养74人，退离休402人。工厂的平均年龄从过去的45岁，下降到现在的35岁，使工厂人员年龄结构趋于合理。

 

    在进行了机构、人员的改革后，华南印刷厂紧接着进行了关键的分配体系的改革。温文星说：“工资收益分配涉及工厂的整体效益和职工的根本利益，只有形成有效的激励机制，才能使干部职工形成强大的向心力和战斗力。”根据大家所提的薪酬分配要拉开差距，并向关键岗位倾斜的建议，华南印刷厂每推出一个部门的薪酬改革前，都是经过反复测算，充分沟通，总体平衡后制定的。目前已在全厂实行了以岗位工资为主，计件工资、岗位绩效工资以及经营业务员底薪加提成工资并存的收入分配模式。薪酬分配由原来平均主义严重的局面，基本实现了收入分配向关键岗位倾斜，合理拉大了员工间的收入差距，最高薪酬与最低薪酬的差距达到了10倍多，大大调动了机长以上骨干的积极性。有的岗位的薪酬比改革前提高了近3倍，大家的工作干劲足了，责任心强了，主动性强了。

 

    随着“三项制度”改革的深入，员工的思想观念发生了巨大变化，工作积极性高涨，精神面貌焕然一新。一些过去强调个人原因不愿行动，经常怨天尤人、工作态度消极的员工，现在有了危机感，切切实实感受到“今天工作不努力，明天努力找工作”的深刻含义，遇到要加班加点赶任务的时候更多的是理解、支持并积极参与。如“五一”长假期间，有些车间为赶印期刊，加班加点，最忙时工作长达12小时，保证了生产任务的按时完成。而职能部门的管理人员也自觉延长工作时间，经常是晚上六、七点还有不少人在办公室工作。

 

    探寻华南印刷厂这两年来的发展轨迹，记者感到，三项制度改革像一部强劲的引擎，不断推动着华南印刷这艘大船前进，而核心的分配机制更像大船的螺旋桨，使企业不断破浪前行。

 

    一系列的改革，使华南印刷实现了2005年当年减亏500万元的目标，全年工业总产值、上缴税费、期刊印数、图书印数，分别同比增长了18.3%、5%、15%、24%。

 

    搭建沟通平台，促使信息自由流动

 

    华南印刷厂取得以上一系列的变化，另一方面也得益于及时、有效的沟通。沟通，是一个企业能否及时、有效地提供信息和获得信息的关键，同时也能体现了企业一把手的胸怀。通过下面一系列温文星与员工的沟通会，我们可以确切了解到华南印刷厂的改革轨迹。

 

    2004年11月24日，温文星到印刷厂报到的第一天，就开了一次全体大会，在这一天，大家从陌生到认识。

 

    2004年11月25日上午，召开第一次班子会议，明确了班子成员分工。

 

    2004年11月25日下午，召开第一次中层管理会议，会上要求所有的中层管理人员以书面形式提出合理化建议。

 

    2004年12月22日，召开第二次中层管理会议，班子成员做工作汇报，并提出下步的工作计划，树立信心，解决问题。

 

    2005年1月7日至19日，温文星改变了工厂以往通过内部闭路电视召开年终总结大会的模式，消除了领导在台上讲，员工在分会场睡觉聊天的不良现象，他带领班子成员及主要职能部门的领导深入到各车间、职能部门，与员工面对面先后召开了9个总结会，以“改革、沟通、执行、绩效”为主题，各部门喊了自己的口号，员工的思想统一了，斗志也激发出来了。

 

    2005年为了推行“人事、用工、分配制度改革”，在半年多的时间内召开了大大小小的会议76次，班子成员及主要职能部门领导一遇到问题不厌其烦地与员工一对一地讲解工厂形势、改革措施。员工也从对改革模糊到理解，从沉默到支持，从消极被动到积极参与。106名离法定退休5年内的老员工平稳退出，400多名员工理解了，支持参与了。“三项制度改革”就这样有条不紊地顺利推行。

 

    为了实现沟通经常化，工厂确定了“三会一报”制度，即：每星期开一次总经理办公会、每个星期召开一次生产工作会议、一个月开一次中层管理会，并将有关会议信息通过“华南快报”向全体员工传达。“三会一报”成为华南印刷的沟通平台，及时正面传递各种信息，加强了领导与部门的沟通、领导与员工的沟通、管理部门之间的沟通、车间与职能部门的沟通。良好的沟通渠道，杜绝了小道消息满天飞的不良氛围，工厂的执行力也就得到了增强。在实现沟通正常化的同时，华南印刷厂不仅注意与在岗员工沟通，同时还与关心工厂前途命运的离退休干部和员工沟通。温文星通过开展座谈会的形式，虚心听取老职工的对工厂改革的意见，老同志的支持成为推动工厂改革的后方力量。

 

    正是一系列的沟通会，催生了工厂一系列改革方案的产生。无论是成立经营部或是建立的“三项制度”改革，都是因为沟通畅顺而迅速得到制定和实施。

 

    有效的管理，就是生产力

 

    “华南印刷要实现新跨越，我认为必须在技术和管理方面下功夫，其中三成功夫在技术，七成功夫在管理。”温文星道出了华南印刷厂管理之道。为了改善工厂的设备和管理水平，华南印刷厂一方面进行着设备的升级改造，另一方面，积极引入先进的管理方式，对工厂进行了ISO9001的认证和5S现场管理，以及创建物流管理的“三时、三全”服务模式等。

 

    产品要做精，设备是基础。由于工厂发生了可喜的变化，经广晟资产经营公司批准，在广东中人企业集团公司的大力支持下，工厂筹集了近1700万元用于购买新设备。其中制版工序引进了CTP技术，投资约350万元；彩印工序引进了四色机，投资约960万元；轮印工序引进了国产的高速4+4轮转机，投资约350万元。设备生产能力上了新台阶后，使得工厂在得以继续保持期刊生产的传统优势外，逐渐向精美、高质、高附加值产品转型，为加快调整产品结构和提高产品质量奠定了坚实的基础。

 

    有了先进的设备作为基础，产品质量就成了企业下一步发展的关键。为加强工厂质量管理，提升市场竞争力，2005年6月13日华南印刷厂导入ISO9001认证体系，拉开了贯标的帷幕；并于2006年3月23日拿到了ISO9001：2000认证证书。在今年3月14-16日东莞召开的“广东省2005年度书刊产品印刷质量检测认定”会议上，华南印刷厂的《建筑技术及设计》、《家庭》、儿童读经典《古代寓言》等7种印刷产品被广东省评为省优产品；在今年3月底在安徽省召开的“全军印刷质量工作会议暨第19次全军印刷优质产品检测认定”会上，华南印刷厂获得2005年度全军印刷优质产品优秀奖，印刷的《南方》月刊精装产品获得2005年度“秋山杯”全军印刷质量大奖，获军优产品45种，推荐署优产品19种。

 

    这一切荣誉的取得，更加坚定了全体员工对ISO9001认证的认同，也得到新客户的青睐。今年3月，华南印刷厂承接到了一本彩色刊物的印刷，像这样档次高、质量要求较严的彩色刊物，对于过去的华南印刷厂是不敢想、更不敢接的业务。但由于九个月的ISO9001贯标工作的推行，让工厂领导和员工有信心去承接这笔业务，并最终以优质的印刷质量得到客户的认可。

 

    历史的教训是深刻的。从该厂的老厂长区桂海副总经理口中记者了解到一个“煮熟的鸭子飞了”的教训：三年前，某刊社老主编出于对工厂的信任和关照，为工厂带来了一位客户，该客户要印制一本高档的纪念画册，并且强调一定要印得精美高档，经过双方详细的洽谈后，终于达成共识。但在客户看到工厂车间现场成品和白料无序堆放，地面飘落的废纸没有及时整理，机台上沾着大量的油墨污渍后，客户就再也没回来。前事不忘，后事之师，历史在告诉华南印刷人：良好的工作、生产环境，也是竞争力的表现。

 

    2006年6月6日，华南印刷正式启动了以改变工作环境、改造工作行为习惯的5S现场管理活动（5S即：整理、整顿、清扫、清洁、素养）。活动一开展，便得到全体员工的积极响应，员工们以部门为单位立刻行动起来，把往日凌乱的厂房、办公室整理得井然有序，物品放置也一目了然。整洁的环境，不仅让客户对我们产生了信心，也使置身于这样环境工作的员工心情愉悦。

 

    功夫不负有心人，5S理念终于根植于员工的心中。一位彩印车间员工，道出了推行5S管理后的体会：“我觉得5S不是简简单单的环境改善、装装门面，更重要的是从简单入手，从感性入手，直接去培养员工的一种遵守规章制度的习惯。5S管理是企业的基石，从最简单、最根本、最容易着手点去让员工慢慢跟着企业标准化管理道路去持续改进，企业如果打牢了5S这个根基，那么推行质量意识、成本意识就水到渠成。”随着5S活动的不断深入，工厂环境卫生状况有了明显提高，工人工作情绪也有了很大改善，员工的质量意识逐渐增强，客户参观后评价良好，产品品质有了明显提高，很少出现补数、重印的现象，大大提高了生产效率。

 

    为了满足随着生产业务迅速拓展而不断增加的物料配送需求，物料供应部于2005年开始创“三时、三全”服务模式的探索。即“及时—接单马上行动；限时—接单15分钟内送达车间提定地点；随时—随叫随到；全程—从接单到机台全过程；全能—班组人员对班内的工作都要会；全面—顾及全方面。”树立“车间就是客户”的服务宗旨，并且提出了“将方便留给车间，把麻烦留给自己”等服务口号。“三时、三全”模式，强化了员工的服务意识，促使“等、叫、慢”工作作风的转变。

 

    这一切，让员工们深切地体会到，有效的管理，就是生产力。

 

    回顾在华南印刷厂的这两年，温文星经历了从员工对他的质疑、观望到员工对他的诚服、拥戴的过程，温文星以他个人的魅力征服了华南印刷的全体员工。

 

    在与温文星的交谈中，记者强烈地感受到了从他内心深处所迸发出来的朝气和活力、深邃的洞察力、敏锐的思维、言谈举止的感染力，对前景总是充满着信心。在温文星的脑海里，装满了华南印刷厂的发展愿景与蓝图，华南印刷人也坚信这些目标一定能够实现。目前工厂正在以每年20%以上的速度递增，远高过同行10%的增长速度。如果到2007年保持这样的递增速度，华南印刷厂的产值将超过1亿元。目前正在酝酿企业产权制度改革，通过引进战略合作伙伴，建立健全法人治理结构，解决企业的长效激励机制，做强、做大企业。

 

    企业的规模在稳健壮大，员工的素质在不断提升，员工的生存能力也在稳步提高，华南印刷正以它新的形象展现在世人面前。

 

    昔日的“贵族”回来了！